歐債危機以來，關于中國投資歐洲的討論充斥著類似于歐洲企業亟需資金、適合“抄底”之類的話語。但長期游走于中歐兩地促成中國企業投資歐洲的私募基金A Capital董事長兼執行合伙人龍博望（André Loesekrug-Pietri）看來，這是一個誤區。
投資遇到財務困難的企業，固然可以低價成交，但后續要把企業轉虧為盈，對中國投資者的管理能力是巨大的挑戰。與其尋找“抄底”機會，不如放眼那些“不缺錢”的優質公司。打動這些并不打算出售的優質公司的，不是中國投資者的現金，而是進入中國市場的機會。當有中國投資者說“我們能夠幫你們企業進入中國市場”時，“一下子，房間里的所有人就都在認真聽。”
A Capital今年4月發布的“龍指數”（Dragon Index）顯示，2012年中國投資者在歐盟投資額達126億美元，比上年增長了21%。歐盟為中國對外直接投資的最大目的地，占中國全球并購總額的三分之一。對歐投資出現的一個新特點是以少數股權投資為主。龍博望認為這說明了中國投資者正愈發老練。
要提高中國企業走出去并購的成功率，龍博望建議，應該創造條件讓企業高管多與投資目的地利益相關方進行面對面的交流，建立信任。為了減小風險，可以考慮尋找本地合作伙伴共同投資。
財新記者：過去一年來中國對歐投資有何新趨勢？
龍博望：一個顯著的不同是，大部分的投資采取的是少數股權的方式，而非多數控股。去年中國對歐投資中，按投資額計有58%是少數股權投資。
這一方面說明中國投資者正越發老練，另一方面也說明收購的難度在加大。比如中海油在加拿大收購尼克森（Nexen）公司，即使中海油付出了65%的溢價——這么高的溢價，從財務角度你可能會問這樣做是不是有意義——但即便如此，交易還是遭遇了嚴密的審查和困難。所以現在中國投資者已經開始意識到，控股收購往往會受到多方審查，所以也許從少數股權，比如20%、30%的股權開始，一步步來，會是一個比較明智的選擇，特別是在一些敏感領域的投資。
最近三峽集團入股葡萄牙電力，這筆交易沒什么人談，交易額并不是很大。但如果是控股收購的話肯定會引起很多討論，因為電力企業社會影響巨大。但是三峽集團只購買25%的股權，這是非常明智的。因為首先他們是大股東，有影響力——并不一定要有絕對控股權才能有影響力；而且葡萄牙電力在許多葡萄牙語國家，比如巴西、非洲，有許多項目，可以說是一個進入新興市場國家的跳板。
有時候我們看到一些中國企業堅持要絕對控股，我認為是難免要失敗的。有兩個風險。一是如果你一定要絕對控股的話，人家可能就不愿意賣給你。因為同樣是投資者，人家可能愿意選擇歐洲投資者，換成在中國也是一樣。人們總是會擔心有文化的差異，希望求穩。
第二是管理經驗。這不是批評，但事實是中國企業跨國管理的經驗還很有限，剛起步。中國國內本身就很少有兼并收購，中國企業的成長是有機的， 隨市場成長而成長，還沒有很多并購發生，雖然現在開始有一些產能過剩。
比如吉利收購沃爾沃，這個案例是否成功還沒有定論。雖然李書福是中國最優秀的企業家之一，但對他來說管理在瑞典的3000名員工也不是件易事。吉利本來可能應該聚焦于在中國擴大沃爾沃的市場，卻不得不花很多時間來把歐洲的工廠扭虧為盈。吉利如選擇和一家瑞典投資公司，也許會更順利一些。三一重工在德國收購普茨邁斯特（Putzmeister)也是這樣，現在他們成了老板了，就要來管理那些德國工程師。要知道即便是德國人管理他們也不容易，所以你要從長沙這么大老遠來管理，會很復雜。
雖然在收購前中國企業和這些收購標的之間已經有了相互的了解，三一和普茨邁斯特之間，濰柴動力和凱奧（Kion）之間，都熟識已久，這當然有幫助。但是，作為合作伙伴和作為管理者之間還是有區別。
財新記者：2012年對歐盟投資中，按投資額計，國有企業占絕大多數，但對美國的投資中，國有企業和民營企業投資額基本上持平。為什么有這種區別？
龍博望：首先，中國投資歐洲的平均投資額比美國大得多。我的推測是，現在中國國有企業要投資美國難度很大，因為監管的障礙。比如美國有“外資投資委員會”（CFIUS，負責對可能影響美國國家安全的外商投資交易進行審查），但歐洲就沒有這樣的機構。所以投資美國可能會被否決，很多企業甚至連試也不試了。我想在國有企業眼中，歐洲更加開放，比如中投投資了英國的泰晤士稅務、希斯羅機場，三峽集團投資葡萄牙電力，濰柴動力投資德國和意大利。
第二是，據我所知，大部分民營企業如果有海歸的話，很多都是從美國回去的。這種聯系或許使得投資美國更容易。
第三，歐盟這個市場是比較復雜的，27個國家，不同的語言，不同的監管。如果你是一個比較小的企業，沒有那么多海外經驗的話，美國應該是一個比較容易的市場。
財新記者：國有企業高管是否在出國考察投資機會方面沒有民營企業靈活？
龍博望：國企現在面臨整合的壓力。十二五計劃要求把國資委管理的央企數量從120家減少30到50家，結果就是，各企業都有做大的壓力，因為只有做大才能戰勝競爭對手得以生存。這就是為什么他們在投資時總希望得到控股權，因為只有這樣資產基數才能擴大。這造成了一定的負面影響，導致國企不惜一切代價來獲得控股權。而有的時候，一些最好的技術企業，并不打算整體出售，但可能會接受少數股權入股。
第二是，2009年國家外匯管理局出臺了一條管理規定，沒有什么人注意到，但很有意思。原來的情況是“22條軍規”式的——只有在交易達成的時候才可以購匯。但很多時候交易做不成是因為你沒有做足夠的研究和盡職調查，而做盡職調查你就需要聘請顧問、專家等等。2009年的新規則允許在交易達成前先按預計交易額15%以內的購匯，用于交易前的費用。我認為這是非常明智的。但我想還可以做的更多，讓國有企業的管理層能夠更容易去做一些解釋性的談話。我認為這跟政治無關，歐洲今天還沒有什么監管機構是來對這類投資設限的，問題在于中國企業的知名度還很小。所以中國企業的董事長、首席執行官們需要有更多的公眾亮相，當人們知道你這個人，知道你的策略，跟你見過面，比起你只是通過銀行、顧問來發起交易，當然會更信任你。
財新記者：中國企業赴歐投資有哪些誤區？
龍博望：中國企業到歐洲投資時，往往以為是錢的問題。但事實是，歐洲不缺錢，大量投資者在等著投資。如果一家公司的資產很優質，會有十家私募基金排隊想要投資，很多企業有大量的現金尋找投資機會。所以你只是帶著錢來的話，買不到很好的資產。
真正獨特的戰略角度是中國市場，這是歐洲的基金沒有辦法做到的。如果你說我能幫你們公司進入中國市場，一下子就會有很多人注意聽你說話。
比如現在我們在幫一家中國企業投資一家歐洲的環境企業。這家歐洲企業很搶手，有來自法國、德國、英國、美國的投資者都想投資，但中國投資者特別有吸引力，因為能幫這家歐洲企業打開巨大的中國市場。中國企業的負責人告訴我：“我們首先收集所有的信息，最后我會來歐洲。”我說：“不，你應該一開始就過來，讓對方認識你，能跟你有面對面的接觸。”如果你是通用電氣這樣的公司，你要投資另一家公司，大家都認識你，CEO不用親自出馬。或者是巴菲特，如果他要投資，大家都非常高興，感到有面子。但一家中國公司，在別人都不認識你的時候，你很難立即取得信任。
今天，很多中國企業的知名度還比較小。即使在中國家喻戶曉的企業家，在歐洲也沒有人認識。前幾天華為創始人任正非第一次接受采訪，我覺得這是件好事。因為當你發起一樁收購，利益相關方有很多。包括公眾、政府官員、媒體、股東、管理層、職工，他們都有發言權。雖然不一定有決策權，但仍然有影響力。發起收購的時候，需要取得所有這些利益相關方的信任。當然一些利益相關方會更有影響力一些，比如股東。但有時候如果媒體跟你唱反調，事情會比較困難。
我們仍然看到很少中國企業出來解釋，他們是什么人，他們的戰略是什么，他們投資后會做些什么。我想聯想的柳傳志在這方面就做的很好，現在的新首席執行官（楊元慶）也是。因為他個人非常深度參與，他跟媒體談很多，他跟工會有很多交流，他親自出面，我想這是他被視為一個非常積極的投資者的關鍵因素。
25年前外國企業到中國投資的時候，他們都需要找一個當地的合作伙伴，了解當地的市場和文化。所以今天當我看到中國企業獨自到歐洲投資的時候，我覺得是比較令人擔憂的。要降低風險就應該與一個當地的投資者合作。所以我不敢說對李書福先生有什么建議，但我會選擇跟一個瑞典投資者合作投資；如果我是中海油的高管的話，我也會選擇跟一個加拿大投資者合作投資尼克森。因為這些本地投資者知道風險在哪里。
財新記者：你所在基金的模式是幫助中國企業投資歐洲企業，從而實現后者在中國市場的成長。歐洲企業進入中國市場感覺有哪些障礙？
龍博望：進入中國市場，傳統的合資模式可能不是很行得通了。我們建議的一個模式是，中國企業不是投資于歐洲企業的子公司，而是投資于母公司。這樣雙方就都在同一條船上了。投資于母公司，就會有一個集團的視野。不會讓母公司認為中國企業投資的子公司發展過好會對其形成競爭，從而形成利益的一致性。
知識產權也是一樣的道理，一些西方企業擔心如果對中國進行技術轉移會培育競爭者。問題是如何確保所有相關方的利益一致。如果按照傳統模式，中國歐洲兩家企業設立一家合資企業，技術轉移只用于合資企業的層面，那么歐洲母公司可能會有疑慮，因為不見得會惠及整個集團。但如果中國企業是投資于歐洲母公司，那么中國投資者也會同樣不希望看到技術的無序轉移，會作為一個共同所有者來確保整個集團的利益。
記者點評：從奢侈品到食品，從汽車制造到環保技術，歐洲企業對中國投資者不乏吸引力。雖然經濟危機下歐洲各國政府求資若渴，但具體收購能否成功還要考驗中國投資者的戰略眼光、資本運作和跨文化管理能力。或許，如龍博望所說，中國投資者首先應該惡補的一課，就是如何與公眾交流，破除中國投資者形象的神秘感。
