“客戶不是皇帝，而是上帝。”（Tominaga）

附加價(jià)值創(chuàng)造中的“價(jià)值”并不是從資源利用中產(chǎn)生，而只能從客戶利益中產(chǎn)生。整個(gè)組織如果想一致地做到專注于客戶利益，就需要一個(gè)全新的如在全面質(zhì)量管理體系ISO 9001 ff中規(guī)定的生產(chǎn)系統(tǒng)。

圖1就是ISO/TS 16949（汽車質(zhì)量管理體系）標(biāo)準(zhǔn)的參考圖。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)要求附加價(jià)值創(chuàng)造要通過流程鏈參與到客戶，要求能做到從客戶滿意度的角度去觀察流程、確定流程的順序及相互作用，以及在客觀測量的基礎(chǔ)上不斷完善。

圖1 ISO 9001 ff中的以商業(yè)模式為導(dǎo)向的生產(chǎn)系統(tǒng)

將附加價(jià)值創(chuàng)造的中心從生產(chǎn)或者產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到客戶及相應(yīng)的客戶利益，是一個(gè)不同的生產(chǎn)系統(tǒng)，在這個(gè)系統(tǒng)中，資源轉(zhuǎn)向不再對準(zhǔn)內(nèi)部成本算法，而是要對準(zhǔn)市場接受情況。成本理論的要求是生產(chǎn)要素投入要針對生產(chǎn)結(jié)果（輸出），“以完成企業(yè)目標(biāo)最佳方案的生產(chǎn)決策為基礎(chǔ)來確定成本驅(qū)動(dòng)因素大小及決定如何利用。”相對成本理論的要求，以商業(yè)模式或者流程為導(dǎo)向的要求是“發(fā)展、實(shí)施和改進(jìn)質(zhì)量管理體系的有效性，從而滿足客戶需求，提高客戶滿意度。”（EN/ISO 9001）

技術(shù)（如從傳輸帶到機(jī)器自組）發(fā)生了戲劇化的改變，同樣發(fā)生戲劇化改變的是從以薪酬為因素的工作轉(zhuǎn)變成了以成功為因素。以薪酬為因素的是工人。“我們”工廠在第二次世界大戰(zhàn)后初期就是以工人為主。這些工人通常沒有受過什么教育，如領(lǐng)班和很多人還仍然講俚語。那個(gè)時(shí)候也沒有無線廣播，F(xiàn)M接收器在20世紀(jì)50年代初才普及，電視要比那再晚10年。一般他們都是14歲左右小學(xué)畢業(yè)后來到“企業(yè)”，在工廠的照片里你總是能看到前面第一排都是些孩子。每天工作的時(shí)間也很長，很多人凌晨5點(diǎn)就開始工作。他們有“自己的”地盤，通常在那里把小箱子放在一塊破布上，同事們都到了，工廠的暖氣也熱了。每兩個(gè)星期的星期五是發(fā)工資的日子。通常工資是以現(xiàn)金的形式發(fā)放，放在一個(gè)小袋子（工資袋）里。婦女們都站在廠外，等著直接將袋子取走，因?yàn)樗齻兒ε滤齻兊恼煞驎?huì)用這個(gè)錢去花天酒地。

他們大都沒有遠(yuǎn)大抱負(fù)，用長輩的話說就是：“他不用思考，干活就行了。”他們所做的工作都是由工廠來安排，正如Frederik Taylor（弗雷德里克•泰勒）寫過的：“起碼提前一天，領(lǐng)班就會(huì)將每個(gè)工人第二天要做的工作準(zhǔn)確地安排好。工人通常會(huì)收到一份很詳細(xì)的書面說明，上面解釋了工作內(nèi)容的細(xì)節(jié)、工具和如何使用等。”

現(xiàn)代化生產(chǎn)方法的工作發(fā)生了根本上的改變。現(xiàn)代化生產(chǎn)方法創(chuàng)造了很多工作中的可能性。以前的工人已經(jīng)不存在了。今天的員工都受過更好的教育，有更多的知識。他們平均每天會(huì)有3~4個(gè)小時(shí)的時(shí)間去看（講普通話的）電視（數(shù)據(jù)來源：Statistca），并且有很多工作以外的生活：他們晚上下班回家以后，或許會(huì)給家里安裝一個(gè)新的暖氣片；或者他還是某個(gè)俱樂部的秘書，他的妻子在AOK（德國法定健康保險(xiǎn)的最大保險(xiǎn)公司之一）上班，兒子正在準(zhǔn)備參加高考。同樣，今天在工廠里實(shí)際上已經(jīng)不存在單位勞動(dòng)成本了。按件計(jì)酬連同時(shí)間記錄、性能水平評估曾經(jīng)是多年的普遍的工資模式。1999~2003年德國北萊茵-威斯特法倫州金屬工業(yè)協(xié)會(huì)使用了ERA（補(bǔ)償框架協(xié)議），在2004年時(shí)德國北萊茵-威斯特法倫州開始使用，之后其在德國其他州也開始生效。ERA最主要的創(chuàng)新的地方是員工的“軟”技能會(huì)以紅利的形式來支付。

傳統(tǒng)工人與現(xiàn)代流程負(fù)責(zé)人之間最關(guān)鍵的區(qū)別是工作內(nèi)容是否有可量化的目標(biāo)。“如果今天到處都是可替換的、品質(zhì)非常卓越的產(chǎn)品，那么服務(wù)就變成客戶選擇的最核心論點(diǎn)。”（Wildemann，2001）創(chuàng)造附加價(jià)值時(shí)服務(wù)比例增長的尺度是由員工素質(zhì)決定的。傳統(tǒng)的機(jī)器操作人員的工作操作簡單且可以被調(diào)節(jié)，而在現(xiàn)代的業(yè)務(wù)環(huán)境中，每一個(gè)員工的工作都與結(jié)果有直接關(guān)系。“無論是創(chuàng)建新的服務(wù)還是新的產(chǎn)品，想法總是來自人類大腦。”（Kragenow，1998） 頭腦越發(fā)達(dá)，工作成果就越理想。

為了（可測量的）目標(biāo)而工作在今天已經(jīng)不存在了。您可以做個(gè)實(shí)驗(yàn)，問一名員工（叉車駕駛員、機(jī)器操作人員、安裝人員或者工長），為了企業(yè)更好的發(fā)展，他能做什么、做了什么。您不會(huì)得到什么（準(zhǔn)確的）答案。但如果您去問一名運(yùn)動(dòng)員，您會(huì)立刻得到一個(gè)準(zhǔn)確的答案，如：“12秒8，我的目標(biāo)是11秒。”

傳統(tǒng)方式下工人的工作固定在某一個(gè)活動(dòng)上：機(jī)器操作人員操作機(jī)器、安裝人員進(jìn)行安裝、工具制造者制造工具、叉車駕駛員開叉車。但在實(shí)際工作中真正的問題大多都不在執(zhí)行活動(dòng)中，而是在活動(dòng)之間，在接口處。安裝工人需要等待初步驗(yàn)收測試的批準(zhǔn)；機(jī)器操作人員需要等待叉車駕駛員運(yùn)來的材料；或者技工師傅需要等待ERP系統(tǒng)審核過的訂單。對于接口的控制一般情況下不存在跨部門的競爭。但也有相反的例子：例如在一個(gè)沖壓廠，每一個(gè)機(jī)器操作人員、安裝人員、起重機(jī)操作人員都有使用叉車的授權(quán)。還有一家公司，入貨的放行不是通過QS（質(zhì)檢部門），而是通過入貨管理的檢疫區(qū)。

一個(gè)企業(yè)可以自己決定到底是否通過如靈活性、交貨能力或者交貨準(zhǔn)時(shí)性等服務(wù)在市場上定位自己。如果想要完成這些，企業(yè)的每一名員工都要為之努力。每一名員工都要問自己：“為了確保公司更靈活、交貨能力更強(qiáng)更準(zhǔn)時(shí)，我能做些什么？”通過每一個(gè)人的努力，公司才能發(fā)展壯大。

圖2是一個(gè)中型組裝廠一些日常簡單工作活動(dòng)的案例。這個(gè)企業(yè)的目標(biāo)是通過突出的靈活性和交貨守時(shí)性來強(qiáng)調(diào)自己的競爭地位。這就意味著機(jī)器操作者要快速、順利地去處理訂單。因此對于負(fù)責(zé)人（組長、領(lǐng)班等）來說，機(jī)器的可用性享有最高優(yōu)先級。

圖2員工的目標(biāo)指標(biāo)開發(fā)

機(jī)器的可用性可以通過各種指標(biāo)來衡量，如機(jī)器停機(jī)時(shí)間、停工時(shí)間、高峰時(shí)段持續(xù)時(shí)間、訂單效率指數(shù)等或者流程安全性（一般表示為幾分鐘的機(jī)器中斷）。

為了完成這些要求，負(fù)責(zé)人必須具有相應(yīng)的技能。他必須能夠立刻安排維修，并且無須通過工長和維修經(jīng)理；他必須有能力啟動(dòng)一臺(tái)不常用甚至已經(jīng)很多年沒用過的機(jī)器，并且不考慮監(jiān)控和規(guī)定的機(jī)器小時(shí)率；他必須可以召集額外人力并隨時(shí)準(zhǔn)備加班。這只是一些簡單的例子，在許多公司因?yàn)榈燃壷贫群透髯韵鄳?yīng)的職責(zé)，這些都沒有被運(yùn)用。

同樣的情況也適用于生產(chǎn)控制的定向。為了滿足客戶的需求，生產(chǎn)主管或調(diào)度人員也需要有很多技能。例如，他可以將工作開始時(shí)間較充裕地安排，以避免延誤。在時(shí)間比較緊張的情況下，他可以決定如何進(jìn)行調(diào)節(jié)。這同樣也適用于勞動(dòng)力。如果勞動(dòng)力緊缺，那么他需要從其他部門調(diào)人過來，或者將在度假的員工叫回來，或者使用臨時(shí)工。他可以安排加班時(shí)間或者分配倒班工作。他可以獨(dú)立看管備用生產(chǎn)能力。如果有交期上的問題，他可以中斷正在運(yùn)行的訂單，或者給客戶提供部分發(fā)貨。

這種“專制性”的決定在現(xiàn)在的調(diào)度工作中已經(jīng)不存在了。同樣在這里通常存在太多的責(zé)任（工長、人力資源部門人員、采購部門人員等），他們在各自的領(lǐng)域總是要進(jìn)行漫長的內(nèi)部協(xié)商。

目標(biāo)只是游戲的規(guī)則，它們不是游戲本身，玩游戲的是玩家，游戲規(guī)則規(guī)定應(yīng)該做什么，而玩家決定他們會(huì)怎樣做。游戲的過程不是被規(guī)定的，而是具有創(chuàng)造性的。玩家可以玩得好也可以玩得差，但最終的贏家大多是強(qiáng)者。在創(chuàng)造性的研發(fā)中，成功的管理是秘訣。對員工的要求有很多：機(jī)智、創(chuàng)新、有動(dòng)力、敬業(yè)、忠誠、擁有專業(yè)知識以及社交能力強(qiáng)。“領(lǐng)導(dǎo)力”這個(gè)概念的確立是為了開發(fā)員工的技能。“領(lǐng)導(dǎo)力是一種能影響人、激發(fā)人、賦予人更多技能的能力，領(lǐng)導(dǎo)力可以為促進(jìn)組織的成功做出極大貢獻(xiàn)。”（House，2004）很關(guān)鍵的一點(diǎn)是：員工的技能中往往隱藏著意想不到的珍寶。在以前的公司內(nèi)部研討會(huì)上，我都會(huì)在員工介紹自己的時(shí)候問他們的興趣愛好是什么。這個(gè)問題所帶來的成功是驚人的：許多員工在一些領(lǐng)域里有著相當(dāng)驚人的高度專業(yè)技能。這就讓我有了自己的論點(diǎn)：企業(yè)里的每一名員工在某一方面都比其他人懂得更多或者做得更好，包括主管在內(nèi)。

現(xiàn)在的企業(yè)總是在奮力追求頂級人才。經(jīng)理人的詳細(xì)情況就像足球隊(duì)員一樣經(jīng)常被媒體討論：“為什么戴姆勒和大眾都在努力搶這個(gè)人做經(jīng)理？”新的經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)，員工素質(zhì)的提升從工作環(huán)境就能看出來。之前人們在進(jìn)行工廠巡視的時(shí)候到處都貼著美女宣傳畫，或者已經(jīng)被撕爛了的足球俱樂部海報(bào)。有人還從家里帶來了廣播，角落里還放了個(gè)破舊的老沙發(fā)用來休息。今天的許多工作場所就像家一樣。在日本南部九州島的Lexus（雷克薩斯）工廠，員工的工作條件就像在起居室一樣：安靜、干凈、舒適的溫度、清新的空氣。這樣工作的條件就是為了讓員工將注意力完全投入到自己的工作中。Toyota的成功也是來自于其領(lǐng)導(dǎo)力、內(nèi)部培訓(xùn)以及工作條件。員工能集中精力是員工工作效率的關(guān)鍵（Blume 和 Lamparter，2007）。

很多其他的公司也意識到了好的培訓(xùn)對員工的意義重大。General Elektric（美國通用電氣）也通過內(nèi)部培訓(xùn)課程來加強(qiáng)企業(yè)文化。他們每天要為培訓(xùn)花費(fèi)十億。Siemens也一樣，只是數(shù)額小一些。

提高員工素質(zhì)的意義也可以從快速發(fā)展的獵頭行業(yè)看出來，如2011年有大約2000家咨詢公司，共5475名顧問（來源：德國獵頭2.0市場分析）。

忽視員工創(chuàng)造性潛能是很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)非常大的罪過。Tominaga（富永）認(rèn)為不使用員工現(xiàn)有及隱藏的技能是最大的浪費(fèi)源泉。傳統(tǒng)的人力資源部門的工作主要是公司的規(guī)章制度，如每周工作時(shí)間、裁員、勞資協(xié)議條款、帶薪年假、假日補(bǔ)助、圣誕節(jié)獎(jiǎng)金、第13個(gè)月工資、星期日及公眾假期加班補(bǔ)助、輪班工作補(bǔ)助、離職、培訓(xùn)（特殊假期）、退休兼職、老年人收入保障、培訓(xùn)后留在企業(yè)等。工作合同中的各項(xiàng)規(guī)定如保障工作的集體協(xié)議、計(jì)劃儲(chǔ)蓄的集體協(xié)議、遞延補(bǔ)償?shù)募w協(xié)議或者退休兼職的集體協(xié)議遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能促進(jìn)當(dāng)代員工的發(fā)展以及領(lǐng)導(dǎo)力的加強(qiáng)。人力資源部門在未來會(huì)越來越多地變成員工的服務(wù)部門。“一些研究如Mercer（美世）和Bertelsmann Stiftung（貝塔斯曼基金會(huì)）的‘人口變化企業(yè)管理’，或者DGFP（德國人事管理協(xié)會(huì)）的‘人力資源數(shù)據(jù)測試結(jié)果’都表明人口的變化以及與之關(guān)聯(lián)的其他值的變化在顯著地影響著人力資源管理。例如，隨著適合工作年齡的工作崗位、中老年人的全新工作時(shí)間模式等要求的出現(xiàn)，工作必須能夠讓員工去平衡和協(xié)調(diào)家庭與工作，以及休閑時(shí)間與工作。人力資源的工作范疇變成了勞動(dòng)力管理，人力資源計(jì)劃流程變成了企業(yè)策略的一部分。”（Rohrig，2014）

只有時(shí)間和規(guī)定的安排是沒辦法做出什么成就的。工作被安排得越泰勒式，員工的技能就越?jīng)]必要。“我們的員工是我們最大的財(cái)富”通常只是掛在會(huì)客廳里的口號。而事實(shí)上在員工方面的赤字是巨大的。Gallup（蓋洛普）每年都會(huì)公布其年度調(diào)查，每年的結(jié)果都沒有什么太大的變化，其結(jié)果是：只有15%的員工干勁十足，67%的員工并沒有什么動(dòng)力，其他的員工則都是企業(yè)的“害蟲”。2005年，Proudfoot Consulting（企業(yè)咨詢公司）發(fā)布了一項(xiàng)效率研究的結(jié)果：在企業(yè)里超過1/3的工作時(shí)間是非生產(chǎn)性時(shí)間。

在日常生活中，既沒有客觀的可以測量的目標(biāo)，也沒有可以推導(dǎo)的目標(biāo)績效考核。我們可以做一個(gè)實(shí)驗(yàn)（在第10章中已經(jīng)提到過了），問任何一名員工：“你有多優(yōu)秀？”或者“你會(huì)怎么提高自己？”運(yùn)動(dòng)員會(huì)直接用數(shù)字回答你，而員工則沒有辦法這樣回答。

這同樣適用于已經(jīng)漸漸確立了的評估行為（知識、能力、渴望）以及績效的員工評估。它們很大程度上都是主觀的。評估人通常（自己就）壓力很大，所以結(jié)果并不客觀，更傾向于失控性主觀。